多个项目都有收入：该 All-in 哪个？
多项目并行时，用「收入÷精力」做第一轮筛选（不是唯一答案），区分验证中、平庸成功与主航道；默认只允许一个项目消耗主动增长精力。附砍项目顺序、30天加压卡，并以Starter Story公开复盘作机制参照。
独立开发者最常见的困局，不是「一个都没有收入」，而是：
好几个都有一点钱进账，注意力却被摊得最薄。
账上看起来很安全：A 每月几千，B 每月一千，C 偶尔有单。
精力上看却是另一回事：最赚钱的那个，往往只分到零碎时间。
Pat Walls 在公开复盘里写过这类结构：约 2020 年，Starter Story 已能贡献大部分收入，他却同时硬撑另一条业务与一堆支线——结果是大量精力被分散，主产品却没有得到与收入贡献相匹配的火力。后来他用一整周抽离复盘（Think Week），关掉分心项目、All-in 主产品；公开说法是随后收入迅速上了一个台阶。
本篇不复述人物故事。只抽一个决策：
多项目并行时，注意力该押在哪？什么时候该砍？
1. 先算一张表：收入 ÷ 精力
不要先问「哪个更有前途」，先问：
| 项目 | 近 90 天收入（或稳定月入） | 你每周真实投入（小时） | 收入 ÷ 小时 |
|---|---|---|---|
| A（填你的项目名） | 例如 $8,000 | 例如 8 | ≈ $1,000 |
| B | 例如 $2,000 | 例如 25 | ≈ $80 |
| C | … | … | … |
「真实投入」要包含：客服、修 bug、发内容、想定价、半夜焦虑。
不算这些，你会系统性高估「已经差不多自动跑」的项目。
排序原则很粗暴：
- 收入 ÷ 精力最高的，默认是押注候选。
- 收入占比高、精力占比低的，往往是你亏欠它的——不是「已经够好了可以少管」，而是「被你饿着」。
- 收入低、精力高的，除非正在验证关键假设，否则先进入观察名单。
收入 ÷ 精力只是第一轮筛选，不是最终答案。
还要看收入是否稳定、增长斜率、市场空间，以及增加投入后是否真的能放大。
否则一个每月 $500、每周只花 1 小时的项目，可能因「时薪」漂亮被误判成主航道——它往往只是平庸成功，或天花板已经贴脸。
Pat 后来的自我诊断，本质就是这张表：大头收入只吃到小头精力。问题不是缺点子，是已验证的正确答案没被执行到位。
2. 三种「有收入」：不是同一种生意
| 类型 | 特征 | 默认动作 |
|---|---|---|
| 验证中 | 有首批付费，增长未稳，关键假设还没测完 | 给固定窗口（如 4～8 周），写清验收标准；到期再判 |
| 平庸成功 | 能养活一点生活，增长平台期，你也不想再加码 | 设退出线：收入/增长/精力阈值；触线就砍或卖 |
| 主航道 | 收入占比最高，或增长斜率最好，且匹配你的技能 | 注意力默认归这里；其他项目只能「维护模式」 |
最容易误判的是中间那格：平庸成功。
它有钱进，所以你不好意思关；
它上不去，所以你永远在找「下一个产品」来补安全感。
结果是：主航道永远差一口气，支线永远差一刀。
判断平庸成功，可以问三句：
- 再投入一倍时间，收入会不会明显上去？还是只是更累？
- 这个项目匹配你擅长的事，还是只是「已经做了所以舍不得」？
- 如果从零重选一次，你还会开这个坑吗？
三个「否」里占两个，就别再用「还有收入」当借口。
3. 砍项目的顺序（比「再开一个」更重要）
多项目并行时，默认动作不该是再开坑，而是：
先减负，再加压。
建议顺序：
- 零增长 + 高维护 → 先关或转维护（只修致命 bug，不再加功能）。
- 有收入但技能不匹配 → 卖 / 交出去 / 关；保留它只会持续偷走决策带宽。
- 验证窗到期仍无清晰信号 → 停；「再等等」通常最贵。
- 只剩 1 个主航道 + 至多 1 个验证槽 → 这才是小团队常态上限。
「验证槽」的意思是：同时只允许一个项目处于「主动加码」状态。
其他要么维护，要么死。
对个人开发者来说，真正的上限不是同时拥有几个产品，而是同时允许几个产品消耗你的主动增长精力。默认只允许一个。
组合投资式「十个小产品」可以成立，但有前提：维护成本已被系统压低，且你主动增长的仍只有一个。
若十个都在要你想下一步功能，那不叫组合，叫注意力债务。
4. 什么时候不该 All-in
All-in 不是美德，是条件成立后的动作。
先别 All-in，如果：
- 所谓「主产品」还没有稳定付费或明确增长信号；
- 你其实在逃：用新项目回避旧项目的获客/定价难题；
- 第二项目只是保险幻觉——关了它，主项目也未必长。
可以 All-in，如果：
- 「收入 ÷ 精力」筛出的候选，叠上稳定/斜率/可放大后仍指向同一项目；
- 主项目差的是执行密度（内容、转化、交付、销售），不是「再换一个方向」；
- 你能写清：砍掉什么、主项目未来 30～90 天只干哪 2～3 件事。
Pat 的 Think Week 有用，不是因为公路旅行浪漫，而是因为他终于把「我在做很多事」翻译成了「我在耽误唯一值得加码的事」。
你不一定要开车三千英里；你需要的是不被日常救火打断的一次排序。
5. 30 天操作卡：从并行到加压
| 周 | 做什么 |
|---|---|
| 第 1 周 | 填「收入 ÷ 精力」表；标出主航道 / 平庸成功 / 验证中 |
| 第 2 周 | 给每个非主项目写退出或维护规则（日期 + 指标） |
| 第 3 周 | 执行砍/卖/停更；日历上删掉它们的「建设时间」 |
| 第 4 周 | 主航道只保留 2～3 个增长动作，每周复盘一次斜率 |
验收标准不是「感觉更专注了」，而是：
- 主项目每周可投入小时数是否明显上升；
- 非主项目是否不再占用「想功能」的脑力；
- 30～90 天后，主项目收入或关键转化指标是否有可解释的变化。
若加压后主项目仍横盘，问题可能在产品/渠道本身——那时再谈换方向，而不是用新坑掩盖旧坑。
适用边界
更适用个人与极小团队、已有 ≥2 个能产生收入的产品或服务。
弱适用：纯早期「还没有任何付费」、或强约束下的咨询排期生意（时间即库存，组合逻辑不同）。
本篇不替代具体财务规划；公开案例数字均为当事人自述，作机制参照，不作审计结论。
30 秒：该 All-in 哪个？
① 近 90 天，谁贡献了最多收入？
② 你每周真实时间，是否主要花在它上面？
③ 若否：缺的是执行，还是它其实只是平庸成功？
- 收入王 + 精力却不够 → 先加压，再谈新点子
- 收入王但再加压也不长 → 设退出线，或换主航道
- 到处都有一点钱、哪里都不长 → 砍到只剩 1 个主动增长槽
不是所有有收入的项目都值得继续养。真正值得 All-in 的，是那个已经证明有人付钱，而且增加注意力后仍有机会继续放大的项目。
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